Jetzt mit dem Morgen beschäftigen

Elisabeth Stadler: Mit einem Wort: Vielfalt. Die diverse Aufstellung der gesamten Gruppe spiegelt sich im Vorstandsteam wider: Der Vorstand besteht je zur Hälfte aus Männern und Frauen sowie je zur Hälfte aus Vorstandsmitgliedern mit langer Karriere innerhalb des Konzerns und solchen von außerhalb. Dadurch verbinden wir fundiertes Versicherungswissen mit internem und externem Know-how. Mit Liane Hirner und Peter Thirring sind im Jahr 2018 zwei neue Mitglieder des Vorstands bestellt worden. Beide haben langjährige Erfahrung in der Versicherungswirtschaft mit individuellen Schwerpunkten und unterschiedlichen Perspektiven, die für die weitere Entwicklung der VIG eine große Bereicherung sind. Liane Hirner bringt als ausgebildete Wirtschaftsprüferin beste Voraussetzungen für ihre neue Position als Finanzvorstand mit. Peter Thirring ist ein profunder Branchenkenner und ist von der Konzerngesellschaft Donau Versicherung in den Vorstand der Holding gewechselt. Unsere Arbeit im Vorstand profitiert von der Vielfalt der handelnden Personen und der Begeisterung für die Versicherungswirtschaft, die uns alle eint.

Wie zufrieden sind Sie mit dem Geschäftsjahr 2018?

Stadler: Insgesamt können wir sehr zufrieden sein. Zum einen sind es die mittlerweile umgesetzten Initiativen der Agenda 2020, die mich optimistisch stimmen. Das andere sind natürlich die Geschäftszahlen, die uns Grund zur Freude geben.

Liane Hirner: Wir konnten nicht nur das Prämienvolumen, sondern auch das Ergebnis vor Steuern erneut steigern. Diesen Erfolg geben wir auch an die Aktionäre weiter. Sie können mit einer Erhöhung der Dividende um 11% auf EUR 1,0 pro Aktie rechnen. Im Rahmen der neuen Dividendenpolitik schüttet die VIG 30 bis 50% des Konzernnettogewinns an die Anteilseigner aus.

Sie haben die Erfolge der Agenda 2020 im vergangenen Jahr angesprochen. Wie sieht die Halbzeitbilanz aus?

Stadler: Sehr ordentlich. Wir haben beträchtliche Fortschritte erzielt und arbeiten mit Hochdruck daran, dass aus der positiven Halbzeitbilanz ein erfreuliches Fazit am Ende des Jahres 2020 wird. Die Ergebnisse (siehe Infobox) sprechen für sich und zeigen, dass wir am richtigen Weg sind.

Franz Fuchs: Unsere Initiativen im Schadenmanagement werden sukzessive ausgerollt. Ähnliches gilt für die Themenbereiche „digitale Transformation“, „Assistance“ und „Pricing“. Auch unsere Maßnahmen zur Ausweitung der Geschäftsaktivitäten mit Wachstumspotenzialen sind nun in der Umsetzungsphase.

Beginnen wir gleich mit dem letzten Punkt. Was waren die Meilensteine hier? Stichworte: Bankenvertrieb, Rückversicherung etc.

Stadler: Der Bankenvertrieb hat uns im vergangenen Jahr gleich in mehrfacher Hinsicht beschäftigt. Einerseits in Form der Fusionen unserer lokalen Allspartenversicherer mit den auf den Bankenvertrieb spezialisierten Lebensversicherern. In Kroatien, der Slowakei, Ungarn und Österreich erfolgten die Verschmelzungen im Laufe des Jahres, in der Tschechischen Republik wurde die Fusion mit 1. Jänner 2019 wirksam. In Summe haben wir fünf starke lokale Versicherer geschaffen, die mit gebündelten Ressourcen und Kompetenzen die Möglichkeiten des Bankenvertriebs noch stärker auch für andere Sparten nutzen können. Der Bankenvertrieb war auch deshalb ein Thema, weil wir vorzeitig den Kooperationsvertrag mit der Erste Group bis Ende 2033 verlängert haben.

Judit Havasi: Die Vertragsverlängerung gibt uns Sicherheit und Planbarkeit für die weitere Geschäftsentwicklung und signalisiert unseren Stakeholdern, dass wir ein verlässlicher Partner sind. Und wir wollen die Zusammenarbeit noch weiter intensivieren.

Peter Thirring: In der Rückversicherung stand das Jahr 2018 im Zeichen der Umsetzung der geplanten Expansion, auch in geografischer Hinsicht. Mit unseren zwei neuen Niederlassungen in Frankfurt und Paris haben wir einen direkten Zugang zu unseren Kunden in der DACH-Region bzw. in den Ländern Frankreich, Belgien und Luxemburg geschaffen.

Wie schreitet die digitale Transformation der VIG voran?

Stadler: Wir haben im Rahmen der Agenda 2020 ein digitales Zielbild entwickelt, welches gleichsam als Richtschnur für die digitale Transformation der Konzerngesellschaften und ihrer Geschäftsmodelle dient. Im Jahr 2018 lag der Fokus auf der Unterstützung lokaler Gesellschaften in der digitalen Bestandsaufnahme auf Basis des generellen Zielbilds, außerdem wurden erste lokale Transformationspläne erarbeitet und zur Umsetzung freigegeben.

Havasi: Bereits 19 Gesellschaften aus 11 Ländern haben sich intensiv mit dem digitalen Zielbild beschäftigt und individuelle Schwerpunkte definiert. Das IT-Investitionsbudget der VIG beläuft sich auf rund EUR 100 Mio. Etwa jeden zweiten Euro davon widmen wir der Digitalisierung. Damit finanzieren wir unter anderem unterschiedliche Projekte in den Konzerngesellschaften. Lassen Sie mich zwei Beispiele hervorheben: Die polnische Konzerngesellschaft Compensa arbeitet im Projekt „Genesis“ daran, Geschäftsprozesse mittels künstlicher Intelligenz zu optimieren und durch Robotertechnologie zu automatisieren. Dadurch können Versicherungen künftig direkt in die digitale Welt des Kunden eingebunden werden, Stichwort „Internet der Dinge“. Ein zweites Vorzeigeprojekt ist unsere interne Initiative VIG Xelerate. Diese lädt alle Konzerngesellschaften ein, innovative Digitalisierungsideen bei der Holding zu pitchen. Der VIG-Vorstand wählt anschließend Projekte aus, die finanziell bei der Umsetzung unterstützt werden. Zudem vergibt die VIG im Rahmen von VIG Xelerate Sonderpreise für außerordentliche Projekte.

Peter Höfinger: Voraussetzung für die Prämierung von Projekten ist, dass die Vorhaben aus zukünftiger Sicht einen potenziellen Nutzen für den jeweiligen Markt und die Gruppe haben und Kennzahlen wie Prämienvolumen, Kosten, Marktanteile oder die Ertragslage klar verbessern. Die fünf in der ersten Runde ausgewählten Projekte erhalten insgesamt rund EUR 1 Mio. Im Herbst 2018 startete die zweite Pitchrunde.

Welche Auswirkungen haben die technologischen und gesellschaftlichen Veränderungen im Bereich Mobilität für die VIG als starken Kfz-Versicherer?

Fuchs: Die gesamte Automobilbranche befindet sich derzeit im Umbruch und versucht teilweise sogar, sich neu zu erfinden. Das betrifft den Antrieb selbst – Stichwort Elektroauto und die sich ggf. ergebende Neuorientierung des Vertriebs von Kfz – sowie die Vernetzung und Automatisierung der Fahrzeuge. Auch das rasant wachsende Carsharing gehört dazu. Wir als VIG setzen uns mit all diesen Bereichen auseinander und versuchen, möglichst nahe an der Automobilbranche zu bleiben, um die entsprechenden Entwicklungen mitgestalten zu können. Dazu haben wir die Initiative „Motor Strategy Lab“ ins Leben gerufen. Darin erarbeiten wir Strategien für einzelne Eintrittsszenarien und prüfen mögliche Kooperationen. Denn natürlich ist uns klar: Wer für die Zukunft gerüstet sein will, muss jetzt damit beginnen.

Macht Ihnen der technologische Wandel als Versicherer denn keine Sorgen?

Stadler: Die Digitalisierung hat das Potenzial, die Spielregeln der Versicherungsbranche weitgehend neu zu schreiben. Das steht außer Frage. Technologische Umwälzungen wie diese sind immer erst einmal von Unübersichtlichkeit geprägt. Sie bieten aber auch die Chance, noch stärker als Serviceanbieter mit neuen Geschäftsmodellen aufzutreten. Sich diesen Veränderungen zu stellen, ist daher unerlässlich. Aber ich sehe das sehr positiv, denn gerade wenn es darauf ankommt, gibt es innerhalb der VIG einen unglaublichen „Drive“. Das liegt auch daran, dass wir mit unserem dezentralen Managementansatz nah am Kunden sind und so wissen, was gewünscht ist. In der VIG können kreative, lokale Konzepte schnell umgesetzt werden. Das spornt die Innovationsfähigkeit unserer Mitarbeiter an und macht Lust zum Mitgestalten. Dieser Freiraum ermöglicht es, auf vielen Ebenen innovative Antworten auf die Herausforderungen unserer Branche zu finden. Vor diesem Hintergrund: Nein, der technologische Wandel macht mir keine Sorgen. Ich sehe ihn als Gelegenheit, uns weiterzuentwickeln.

Sie sprechen vom Versicherer als Serviceanbieter. Welche Rolle spielen hier Assistance-Leistungen?

Höfinger: Service hat viele Gesichter, etwa den Wandel vom Schadenregulierer zum Berater in Vorsorge- oder Risikofragen, aber natürlich auch Assistance. Diese ist einer der Schwerpunkte der Agenda 2020, und wir haben unsere Bemühungen auch 2018 mit Erfolg intensiviert. Waren es im Jahr 2017 noch rund 200.000 Assistance-Fälle, die unsere Konzerngesellschaften abwickelten, konnten wir diese im Berichtsjahr auf rund 300.000 Fälle steigern. In Polen haben wir zuletzt die „Global Assistance Polska“ gegründet, um unsere Leistungen auch Dritten anbieten zu können. Wir starten immer mit Pilotprojekten, wie derzeit etwa in der Tschechischen Republik mit der Cyber Assistance. Läuft das gut, erweitern wir zügig das Geschäft, immer mit dem Ziel, die Leistungen letztlich auch für Dritte anbieten zu können. Und diese Strategie geht auf.

Was waren aus Ihrer Sicht die größten Herausforderungen des vergangenen Jahres?

Stadler: Wir haben im vergangenen Jahr sechs Fusionen abgeschlossen und eine mit Jahresanfang 2019. Darunter auch jene von sehr großen Konzerngesellschaften. Dies erfordert von allen Beteiligten enormen Einsatz, und es freut mich zu sehen, wie sehr die Mitarbeiter der VIG bei Aufgaben wie diesen zusammen- und über sich hinauswachsen. In Hinblick auf den Geschäftsverlauf waren wir 2018 leider mit weniger erfreulichen Entwicklungen in Rumänien und Polen konfrontiert.

Fuchs: In beiden Ländern sind es vor allem regulatorische Anforderungen, die unser lokales Geschäftsergebnis belasten. In Rumänien betrifft dies im Berichtsjahr unsere Kfz-Sparte vor Ort, deren Prämienhöhe für einige Monate staatlich gedeckelt war. Die Auflagen gelten für alle in Rumänien tätigen Versicherer, wir hoffen aber auf eine Verbesserung der Situation im Jahr 2019. In Polen mussten wir im Bereich der Lebensversicherung erneut Rückstellungen im Zusammenhang mit den Stornobedingungen für eine bestimmte Produktsparte bilden.

Rumänien ist derzeit eines der schwierigeren Länder, warum steigt die VIG nicht einfach aus so einem Markt aus?

Stadler: Rumänien und auch andere der genannten Länder sind Märkte mit großem Potenzial und wir sind zuversichtlich, dass sie dieses Potenzial entfalten werden. Wir gehen in Länder, um zu bleiben, und nehmen eine langfristige Perspektive ein. Wir sehen es als Teil unserer gesellschaftlichen Verantwortung, die Märkte, in denen wir tätig sind, als Arbeitgeber und Unternehmer mitzugestalten.

Hirner: Diese Einstellung teilt auch unser Hauptaktionär, der Wiener Städtische Versicherungsverein. Er engagiert sich in kulturellen und sozialen Aktivitäten vor Ort. Wir fühlen uns unseren Mitarbeitern, Partnern und Versicherungsnehmern verpflichtet. Unseren Kunden versprechen wir, zu schützen, was zählt. Und zwar, wenn möglich und sinnvoll, über Generationen. Dieser Anspruch ist mit Schnellschüssen und kurzfristigem Denken nicht vereinbar. Natürlich muss es am Ende auch ökonomisch sinnvoll sein. Unsere breite Risikodiversifizierung über viele Länder stellt sicher, dass vereinzelte Einschnitte keinen beträchtlichen Effekt auf unsere Ertragsstärke haben, und ermöglicht uns, überlegte Entscheidungen zu treffen und Chancen nicht leichtfertig zu verspielen.

Setzen Sie strategisch weiterhin auf den CEE-Raum und halten dort nach Akquisitionsobjekten Ausschau?

Stadler: Nach wie vor ist die CEE-Region ein Wachstumsmarkt. Wir sind als Nummer 1 in dieser Region auch optimal positioniert, um vom großen Potenzial zu profitieren. Mit dem Kauf der Gothaer Versicherungsgesellschaft in Polen und Seesam Insurance im Baltikum haben wir unsere Marktpräsenz im Jahr 2018 erneut deutlich erweitert. Seit 2010 haben wir rund 45 Akquisitions- und Fusionsprojekte umgesetzt, davon alleine elf in den vergangenen drei Jahren. Und wir prüfen laufend die Möglichkeiten weiterer Übernahmen am Markt, denn bereits ein Blick auf die Versicherungsdichte zeigt, dass die Märkte noch lange nicht gesättigt sind. Aber nicht alles, was wir uns ansehen, entspricht auch unseren Anforderungen. Es müssen sowohl die zu erwerbende Gesellschaft zu uns als auch der Preis passen. Die VIG hat eine ausgezeichnete Kapitalausstattung, die wir auch primär für Wachstum nutzen wollen. Der Fokus liegt klar auf ergänzenden Zukäufen, wie wir sie in den vergangenen Jahren getätigt haben.

Wie steht eigentlich der Kapitalmarkt zu Ihrer Strategie und Ihren Aktivitäten?

Hirner: Durchaus positiv, wie unsere Investorenbefragung im Berichtsjahr gezeigt hat (siehe S. 24). Unser Fokus auf den CEE-Raum fand ebenso Anerkennung wie unsere Anstrengungen zur Verschlankung der Kostenstruktur. Der spezifische Management- und Steuerungsansatz der VIG hat sich in unseren heterogenen Märkten erfolgreich gezeigt und weckt dadurch immer wieder das Interesse. Dem geäußerten Wunsch nach Managementpräsenz und aktiver Kommunikation werden wir weiterhin bestmöglich nachkommen.

Sie haben mehrfach den dezentralen Managementansatz der VIG betont. Was sind denn die Besonderheiten, und wie steuert die VIG in der Praxis?

Stadler: Wir haben eindeutig festgelegt, welche Aufgaben die Holding wahrnimmt und welche das lokale Management. Die VIG Holding steuert, kontrolliert und unterstützt die Konzerngesellschaften. Es gibt festgelegte Guidelines, Rahmen und klare Regeln.

Höfinger: In der Praxis heißt das vor allem auch: viel Austausch. Wir pflegen einen engen Kontakt mit den Vorstandskollegen der lokalen Konzerngesellschaften, telefonieren oft mehrmals pro Woche, sehen uns auch persönlich. Jedes VIG-Vorstandsmitglied hat mindestens eine Länderverantwortung inne und wird über wesentliche Entwicklungen vor Ort laufend informiert. Der Planungsprozess jeder Konzerngesellschaft wird durch den VIG-Vorstand und das Controlling intensiv begleitet. Wir sind aber davon überzeugt, dass nur die dezentrale Steuerung die nötige Flexibilität bietet, um in einer derart heterogenen Region wie dem CEE-Raum erfolgreich zu sein. Das lokale Unternehmertum und unsere Mehrmarkenstrategie sind zwei wesentliche Merkmale, die uns vom Wettbewerb unterscheiden und zu unserem Erfolg beitragen.

Stadler: Wir haben das Jahr 2018 dazu genutzt, zu analysieren, wie die VIG Holding ihre Steuerungsagenden noch effektiver umsetzen kann, und evaluieren gerade die Ergebnisse. Gruppenweit gelten regulatorische Vorgaben wie beispielsweise das EU-Solvenzregime. Neue internationale Bilanzierungsstandards wie insbesondere IFRS 9 und 17 erfordern in den betroffenen Bereichen weiterhin ein hohes Ausmaß an Zentralisierung.

Frau Hirner, IFRS 17 fällt in Ihr Ressort als CFO. Wie bewerten Sie den verkündeten Aufschub?

Hirner: Wir sehen den Aufschub um ein Jahr sehr positiv, da es branchenweit noch zu viele ungeklärte Themen gibt. Eine längere Vorbereitungs- und Validierungszeit gibt den von der Anwendung von IFRS betroffenen börsennotierten Versicherungsgruppen wie der VIG mehr Planungssicherheit. Natürlich arbeiten wir schon jetzt und auch weiterhin mit Hochdruck gruppenweit an der Umsetzung des neuen hochkomplexen Bewertungsmodells für Versicherungsverträge. Dazu bedarf es neuer – teilweise noch in Entwicklung befindlicher – und umfassender Anpassung bestehender IT-Systeme. Die Implementierungskosten für IFRS 17 werden auf Basis des aktuellen im Mai 2017 verlautbarten IFRS 17-Standards jene für die Einführung von Solvency II deutlich übersteigen. Wegen der hohen Komplexität und Implementierungskosten ist der neue Bilanzierungsstandard weltweit massiv in Kritik geraten und es werden daher entsprechende Änderungen evaluiert.

Wir haben schon viel über die Zukunftsszenarien gesprochen. Welche Ziele setzt sich die VIG für die nahe Zukunft?

Stadler: Für 2019 planen wir Prämien in Höhe von EUR 9,9 Mrd. und ein Ergebnis vor Steuern von EUR 500 bis 520 Mio. Bis zum Jahr 2020 wollen wir das Prämienvolumen kontinuierlich auf EUR 10,2 Mrd. steigern, mit einem Ergebnis vor Steuern von EUR 530 bis 550 Mio. Die Combined Ratio soll bis 2020 nachhaltig auf rund 95% verbessert werden. Die konsequente Umsetzung der Initiativen der Agenda 2020 stimmt uns für das Erreichen dieser Ziele optimistisch.